האתגר האמיתי של הדרכה ופיתוח בארגונים
הדרכות, הכשרות ופיתוח עובדים אינם תשומה, אלא השקעה. השקעה טובה וחכמה תניב תשואות. השקעה גרועה תרד לטמיון ובמקרי קיצון אף תתבטא בהפסדים. כמו בשוק ההון, כך גם בשוק ההון האנושי – צריך להיות מקצוען כדי להשקיע בתבונה. בניגוד לשוק ההון, היעדר השקעה בהון אנושי, אין פירושו סטגנציה, כי אם סכנה פוטנציאלית לנזקים והפסדים כבדים
לא חסרות דוגמאות על מחירים כבדים שמשלמים ארגונים בגין הדרכה חובבנית או היעדר הדרכה. מפעלים יצרניים ישלמו במדדי איכות, כגון רמות פסילה גבוהות (בהנחה שעמדו על התקלות בזמן), ובמקרה הגרוע - בתלונות לקוח, אבדן לקוחות ופגיעה ברווחיות ובתדמית. חברות שירות (תקשורת, בריאות, ביטוח, ניקיון ועוד...) ישלמו כמעט מיד באבדן לקוחות שאינם מרוצים מאיכות המענה שהם מקבלים מנותן השירות, ומכאן גם בפגיעה ברווחיות ובתדמית. ככל שתחום עיסוק מסוים הוא יותר פרופסיונלי, כך הוא מצריך יותר השכלה פורמלית, תעודות, הסמכות ואישורים לעסוק במקצוע. אבל לא כל מקצוע נלמד במכללה, באוניברסיטה או בטכניון, ולאחריו ניתן להיכנס למחלקת פיתוח בהייטק, ללוח בקרה אלקטרוני, למחלקת מיון בבית חולים, למשרד אדריכלים, רואי חשבון או עורכי דין, ולהתחיל לתקתק עבודה. ואפילו אלה מחייבים הרבה מאוד הכשרה והדרכה פנים ארגונית, כי לא מספיק ללמוד מקצוע, צריך גם ללמוד את העבודה ואת הנהלים המקובלים במקום העבודה. יש עדיין לא מעט מקצועות המחייבים רכישת ידע וניסיון מקצועי ומעשי רב, ואינם נרכשים בשום מוסד לימודים מוכר. עד שנות השמונים, כשעוד הייתה מערכת חינוך והכשרה מקצועית בישראל, ניתן היה ללמוד מקצועות רבים ומגוונים ואף להתנסות בסדנאות ומעבדות מעשיות, עוד במסגרת התיכון. למשל, חשמל ואלקטרוניקה, מכונות, פלסטיקה, שרטוט ובנייה, ביולוגיה ועוד. הצבא והתעשייה היו ממתינים בכיליון עיניים לבוגרים הללו, שלא נזקקו לתארים הנדסיים, אלא בעיקר להבנה וניסיון מעשי, כדי לשלבם בתפקידים שכל כך נדרשים אצלם. נוכח קריסת מערכות החינוך המקצועי בישראל (לא ניכנס כעת לסיבות שהובילו לכך), מצאו עצמם הצבא והתעשייה מול שוקת שבורה. מה עושים? בלית ברירה, נאלץ הצבא לשלם מחירים כבדים של הכשרה (ציוד, מתקנים, מדריכים וזמן ע"ח שירות צבאי) לטובת סגירת הפער, וכמוהו גם תעשיות שיכולות להרשות לעצמן. תעשיות בטחוניות, תאגידי מזון, תרופות, תעשיות מתכת, אלקטרוניקה, וכיוב' נאלצו להקים לעצמם מנגנוני הכשרה והדרכה. לבנות כתות/סדנאות, להקצות צוותי הדרכה, ציוד ושעות הדרכה, על חשבון שעות עבודה ותפוקות. בקיצור, תקציבי עתק. ומה עשו עסקים בינוניים וקטנים, שאין להם עודף שומנים? שאין להם מספיק עובדים או מומחים להקצות על חשבון שעות עבודה? שאין להם משאבים לבניית סדנאות הכשרה? מה עושה מפעלון המעסיק 20 עובדים, 8 מכונות שונות, ומנהל אחד? מי ידריך עובד חדש? מתי? ואיך? מה יעשו במעבדה לתיקון ציוד אלקטרוני, המספקת שירות תיקונים לטלוויזיות, מחשבים או טלפונים? מה יעשו בנגרייה קטנה המייצרת ריהוט לכמה רשתות וחנויות? מה יעשו בתי דפוס, העובדים עם ציוד ששווה מיליוני שקלים, ומעסיקים 15 עובדים שאף לא אחד מהם עבר הכשרה מסודרת, כי פשוט אין כזו? בטרם אעסוק בפתרונות לארגונים בינוניים וקטנים, יש שאלה עקרונית שמחייבת בדיקה: עד כמה אותם מנגנוני הכשרה והדרכה של ארגונים גדולים ומשומנים, באמת אפקטיביים ו"מספקים את הסחורה"? האם הם מייצגים מודל לאפקטיביות הדרכה? מנהלי משאבי אנוש והדרכה רבים עדיין מבלבלים אפקטיביות הדרכה בשביעות רצון מהדרכה. אפקטיביות איננה שביעות רצון העובד או המנהל מהשתתפותו בקורס כזה או אחר. זה מדד אחד בלבד, גם אם מעניין, שנהוג לראותו בעל ערך, מתוקף היותם של גופי הדרכה ממוקדי שירות. אבל זהו מדד מסוכן. יש לראות בו מדד תהליכי בלבד ולא תוצאתי. מבלי להפחית מחשיבותו של התהליך, הנאה/שביעות רצון של עובד או מנהל פלוני איננה תוצר. אפקטיביות מתייחסת למטרות, ואליהן בלבד. אם עובד או מנהל נהנו בהדרכה, ואולי אפילו למדו דבר או שניים, אין הדבר מעיד על השגת מטרות ההדרכה. אפקטיביות הדרכה היא מבחן תוצרים בטווח קצר/ארוך. יש להגדיר תוצרים ומדדים אלה בהלימה למטרות ההדרכה. אם המטרה היא הקניית ידע מקצועי – יש לבחון ידע זה במבחן עיוני או מעשי או שניהם. אם המטרה של תהליך הדרכה היא שינוי תפיסה או תרבות, כנגזרת של אסטרטגיה ארגונית – אזי יש להגדיר מדדים ברורים לשינוי, שישקפו אותו. למשל, אם ההדרכה עוסקת בשיפור תודעת שירות, יש לבחון את תוצריה במדדי שירות לאורך זמן (כמו צמצום תלונות, זמני טיפול וכיוב'..). אם הדרכה עוסקת בנהלי דיווח, אז יש לבחון מדדי דיווח או תוצרי דיווח לאורך זמן. אם ההדרכה עוסקת בהבטחת איכות או אבטחת מידע – אזי יש להגדיר מדדים הקשורים לצמצום הדרגתי של כשלים בתחום האיכות ובתחום אבטחת מידע. ואם ההדרכה עוסקת במיומנויות ניהול, הרי שצריך לבחון את תוצריה, הלכה למעשה, בהקצאת משימות ניהוליות למשתתפים ובחינה עניינית של התפקוד הניהולי ותוצריו. הבלבול הזה נובע, קודם כל, מבלבול בין מונחים שונים מעולם ההדרכה, בלבול בין מטרות שונות, ולעתים אף מקושי בהגדרת מטרות. מה בין הכשרה, להדרכה ולפיתוח, מתי הדרכה נחשבת צורך ארגוני ומתי היא גובלת בפעילות לרווחת העובד? כל המונחים הללו מייצגים תהליך למידה כלשהו. אבל המטרות שלהם שונות בתכלית, ורק הבנה והגדרה נכונה של המטרות גם תוביל בסופו של דבר לתוצרים הנכונים. הדרכה, הכשרה או פיתוח? הכשרה נועדה להקנות מיומנויות מקצועיות בסיסיות לביצוע פעולות מסוימות. בסיומה יידרש בדרך כלל מבחן או הסמכה לתפקיד. תהליכים אלה מקובלים במיוחד בצבא, בתעשיות בטחוניות, תעשיות מזון, עיבוד שבבי, תרופות וכל עיסוק במערך יצרני, המשלב ציוד טכנולוגי יקר ומתוחכם, תקנים בינלאומיים מחמירים, ומוצרים רגישים. מרכיבים רבים בהכשרה מחייבים OJT והתנסות מעשית בצד לימוד תיאורטי. כך גם צריך להיות בנוי מבחן ההסמכה – חלקו תיאורטי וחלקו מעשי. זו אחת הסיבות שקריסת מערכות החינוך המקצועי יצרה כזה ואקום במעגל העבודה. מערכות הכשרה והסמכה ארגוניות לרוב לא יצליחו לסגור פערי ידע של מספר שנות הוראה של דור המורים שהקים את המדינה וכבר עבר מן העולם. בדרך כלל מדובר בתהליכי-בזק ממוקדים להכשרה והסמכה, הנשענים על צוות הדרכה שהוכשר באותו האופן. לשיטת הטלפון השבור, גם כאן הולך ופוחת הדור, ועמו הידע, הכישורים והמיומנויות. בהתאמה ובהדרגה פוחתות גם איכות ורמת הלימוד, המבחנים מותאמים לרמה הנלמדת וההסמכות ניתנות כדי לתקתק עבודה עבודה עבודה. אפקטיביות? תלוי את מי שואלים. הדרכה נועדה להקנות ידע, כלים או מיומנויות נוספות. היא בדרך כלל אינה מחייבת הסמכה לתפקיד, אבל לידע שנרכש יש חשיבות לאיכות וליעילות בביצוע התפקיד. הדרכות אינן כורח מציאות ואפשר, עקרונית, להסתדר בלעדיהן, אבל הן משפרות פלאים את איכות העבודה וכל ארגון המכבד עצמו דואג לספק אותן. אלה לרוב תהליכים המתבצעים בכתה, בהרכב מתאים, מול מרצה/מנחה או מחשב. דוגמאות נפוצות הן הדרכות לשימוש בכלים ממוחשבים, מיומנויות אדמיניסטרציה, שירות, ניהול, תקשורת וכד'. הדרכות הן תהליך פחות קשיח מהכשרות, וכאלה גם מדדי האפקטיביות שלהן. בעקרון, יתכן שאפשר להסתדר עם מיומנויות office בסיסיות, אבל הכרת ארגז הכלים המלא מייעלת את העבודה ומשדרגת את איכותה. אפשר להסתדר ללא הדרכת מנהלים, הדרכת נציגי שיווק/שירות ומכירות, או אפילו צוות טכנולוגים ואנשי מו"פ, אבל כל הדרכה לאנשים אלה נוגעת בסוגיות המבחינות בין בינוני לטוב, או בין טוב מאוד למצוין. רק נותר למצוא את המדריך המתאים, להגדיר מטרות ומדדי הצלחה ולהתאים את כל החבילה לאסטרטגיה, לאופי הארגון ולאוכלוסיית היעד. ויש לכם אפקטיביות. לפחות בתיאוריה. פיתוח הוא אמנם שם כללי לכל התהליכים הללו, אבל לרוב הכוונה היא לרמה מתקדמת יותר. פיתוח בדרך כלל נועד למנהלים בעלי ניסיון ניהולי, בדרג ביניים ומעלה, למנהלי פרויקטים, לאנשי מפתח או ל"טאלנטים" (מונח פופולרי) אחרים, שהארגון חפץ ביקרם ומעוניין לשמר ולקדם לתפקידים ותחומי אחריות נוספים. תהליכי פיתוח מנהלים או מסלולי קריירה לטאלנטים יכללו מרכיבי הדרכה ותוספת ידע, אבל בעיקר מרכיבי אימון אישי/קבוצתי והתמודדות קוגניטיבית ורגשית עם משימות מגזרה חדשה, ובדרגת מורכבות עולה. כאן המשקל הכבד של עלות ההדרכה ביחס לכמות המודרכים מחייב בחינה מדוקדקת אף יותר של תהליך, ספק ותוצרים. התוצרים של תהליכים אלה הם, פעמים רבות, נסתרים מן העין, מתגלים לאט ולאורך זמן, ובאים לידי ביטוי הרבה לאחר שכבר הפקדנו בידיו של הטאלנט את התפקיד/הקידום המיוחל . אפקטיבי? לא תמיד.. ולבסוף, אין לבלבל אף אחד מהתהליכים הללו, עם הדרכות שמטרתן העשרה כללית, ונטילציה, השראה, או מה שאני לעתים מכנה, כהלצה, "ליטוף אגו". לא חסרים בשוק מרצים, יועצים ומנחי סדנאות שישמחו לקחת מיטב כספכם ולהלהיב קהל משועמם, יגע וציני, רווי שנות לימוד והדרכות, שכבר ראה הכל, ובעבורו הריגוש וההומור, לצד קפה ועוגייה, נותנים את התחושה של ערך עצמי, ושל השקעה מצד הארגון. על אלה בדרך כלל מקובל ונכון להסתפק בשאלוני שביעות רצון. אלה יכולים, במידה רבה, לייצג רכיב או סעיף תקציב מסוים בתוכנית רווחה/שימור לדרג ביניים ומעלה, אולם הידע, הכלים או התוצרים שהם מקנים, שואפים לאפס. אין מה למדוד. זה בעיקר מגניב ומלהיב, אולי אפילו מעורר השראה, קצת כמו שעת סיפור, הרצאה בטד או נאום של זוכה באולימפיאדה. אבל הסבירות שמישהו יצא מהרצאה כזו, יפתור בעיה סבוכה או ימציא את הפטנט הבא, גם אם היא קיימת, עודנה קלושה. ואם זו הייתה המטרה שלכם, אז טעיתם בהתאמת המענה/פתרון. הקסם של העשרות כאלה מתפוגג, לרוב, עוד בטרם חוזרים למשרד ולשגרה... חזרה לשאלת הגודל לאחר שעשינו סדר במונחים השונים, במטרות, ובאופן מדידת האפקטיביות, אפשר לדבר על סוגי ארגונים ועל הצרכים שלהם. הדרכה לסוגיה, היא השקעה נחוצה, אבל גם יקרה. כאשר מדובר בארגונים גדולים, הכל יותר פשוט במובן זה. ארגונים גדולים אמנם סובלים ממורכבויות של גודל (מבנה ארגוני, כמות עובדים שיש להדריך, ניהול, ביזור, קצב עבודה ושינויים כפונקציה של גודל וכד'), אבל לפחות יש להם תקציבים להתמודד עמן. ארגונים גדולים נהנים מרזרבות ושומנים, ויכולים להרשות לעצמם לבנות תוכנית הדרכה ופיתוח מגוונת, המכילה את כל המרכיבים שציינתי, בהתאם לסוגי אוכלוסיות ומטרות ארגוניות. הם יכולים לשפוך תקציבים על צוותי הדרכה ופיתוח, הכשרות, הדרכות והעשרה ככל שירצו, ולהחליט היכן ועד כמה למדוד אפקטיביות בהתאם לקריטריונים שיבחרו. הם יכולים להעסיק ארסנל מומחי פיתוח ארגוני ויועצי הון אנושי ולבחון כל תהליך וכל שלב לפרטי פרטים. מנגד, ארגונים בינוניים וקטנים, בהם אין רזרבות או גרם שומן עודף, לא יכולים להרשות לעצמם להשקיע בסל הלא נכון. כל הוצאה חייבת להיות מדודה היטב וקשורה קשר ישיר והדוק לתוצר רצוי. יש הרבה פחות מקום לטעויות. בכל הקשור להדרכה והכשרה מקצועית, ארגונים אלה צריכים להיות ממוקדים מאוד. התחומים חייבים להתחבר למטרות הארגון ולתחום הליבה העסקי. אין זה משנה אם התחום הוא טכני, או שירותי. העיקרון שבפתיחת דבריי מקבל כאן משנה תוקף – יותר פרופסיונלי פירושו יותר הכשרה והדרכה. אין לוותר על הקצאת מומחים מתוך או מחוץ לארגון, ועל זמן הכשרה, שני רכיבים המחזירים עצמם עשרות מונים בתועלות ובבניין כישורים ועוצמות. יש מספיק פתרונות יצירתיים המאפשרים קיום הדרכה והכשרה לצד עבודה סדירה או כמעט סדירה. טוב יעשו ארגונים בכלל, וארגונים קטנים בפרט, אם יבחנו את זכויותיהם ואת מגוון האפשרויות שמעניק להם משרד הכלכלה, כדי לתמוך בהכשרת הון אנושי. יש לא מעט תוכניות ותקציבים שנועדו לפתור שתי בעיות: אבטלה ועלויות הכשרה למעסיקים. במקרה שמדובר בקליטה והכשרה של צוות עובדים חדשים, משרד הכלכלה מאפשר מימון של עלות כתה/קורס הכשרה כנגד התחייבות המפעיל להשמה של לפחות מחצית מהלומדים בקורס, ומשלם בונוס במקרה של השמה גבוהה במיוחד. קיימים גם מסלולי OJT, בהם המעסיק יכול לקלוט עובדים חדשים ולהכשירם במקום העבודה, בעזרת חונך. הסיוע שניתן למעסיקים הזכאים הוא מימון חלקי של שכר העובד החדש בתקופת ההכשרה ומימון חלקי של שכר החונך. לגבי רכיבי הדרכה ופיתוח אחרים, יש לשקול בזהירות עלות-תועלת ביחס למטרות. על העשרה כללית, לרוב, מתבקש לוותר. זו קצפת שארגונים רזים אינם יכולים להרשות לעצמם, וכאמור – היא איננה רכיב התורם ידע או מיומנויות שניתן למדוד וליהנות מהן בטווח הנראה לעין. גם פיתוח מנהלים או בניית מסלול קריירה מקבלים משמעות אחרת בארגון קטן, שאין לו שדרה ניהולית ענפה, והוא איננו עתיר מסלולי קידום והתפתחות לגובה או לרוחב כמו ארגון גדול. בארגונים אלה יש לרוב מנהל יחיד, המצמיח לצדו סגן או מנהל משמרת, כתוצאה מהאצלת סמכויות וביזור תחומי אחריות. אם עושים את זה נכון, בהנחה שהמנהל האחראי הוא מודל טוב, ובשיתוף מלא, כמו שנהוג בארגונים קטנים, בהם ממשקי העבודה הם פחות פורמליים, זו דרך מצוינת להכשיר את המנהל הבא. זה מנטורינג במיטבו. כפי שציינתי בפתח דברי, הדרכה, על מגוון ענפיה, היא השקעה, והשקעה טובה תניב תשואות. כמו בשוק ההון, כך גם בשוק ההון האנושי – צריך להיות מקצוען, או להתייעץ עם מקצוען, כדי להבין היטב את הארגון ומטרותיו, את צרכי הפיתוח ואת מגבלות התקציב. בעולם של משאבים מוגבלים, רק כך ניתן להשקיע בתבונה, לממש את מלוא הפוטנציאל של ההשקעה ולהניב את התשואה האופטימלית.
