על התחלות חדשות

"אלוהים מרחם על ילדי הגן. פחות מזה על ילדי בית הספר. ועל הגדולים לא ירחם עוד. ישאירם לבדם." כתב יהודה עמיחי, וצדק.

השנה אחת מבנותיי החלה ללמוד במסגרת חדשה. המעבר הצריך לא מעט הסתגלות מכל המשפחה. יום לימודים ארוך. מערך היסעים. הכרת מערכת ותוכנית לימודים חדשה. מפגשים ואספות להכרת צוות מורים והנהלה. הכרה של מתחם בית הספר וחברים חדשים. וגם לא מעט תוכנות ומנגנוני תקשורת שלא היו בבית הספר הקודם בו למדה, בהם אתר אינטרנט ופורטל תקשורת עדכני, ושאר אמצעי תקשורת הורים-מורים-תלמידים, שבאמת צריך להכיר ולהתמצא בהם על מנת להפיק מהם את המרב.

עלי לציין שלמרות השינוי המורכב והמתיש, הגענו לשלב בו יכולנו להתרווח לרגע ובאמת להתפעם, עד כמה המערכת הזו משומנת בקליטה של תלמידים והורים חדשים (כן, גם אנחנו ההורים נקלטים). עד כמה היא עוטפת באינפורמציה ותחושת בטחון בכניסה למסגרת החדשה ולשינוי העתיד לבוא. מערכות חינוך ברובן מתורגלות להפליא בתחילת שנת לימודים, בהבניה של תהליכי אוריינטציה והסתגלות. וגם אם הילד בכיתה ה' ולא בכיתה א', ניתן לסמוך על הצוות שיידע לקלוט ולשלב אותו ואת משפחתו בכל התהליכים הנדרשים בתוך זמן קצר.

"ועל הגדולים לא ירחם עוד"

בעולם המבוגרים ההסתגלות לעבודה חדשה ולארגון היא שונה. ראשית, מבוגרים יכולים להתחיל לעבוד במקום עבודה חדש בכל רגע נתון. לא רק ב- 1 בספטמבר. לנו אין חודש אחד בשנה המוגדר "חודש תחילת עבודה". זה כבר יוצר עומס בלתי מבוטל על מערכות הגיוס והקליטה בארגונים, הנדרשות לשלב עובדים בעבודתם בכל שלב, בהתאם לצרכי המערכת. שנית, בעולם המבוגרים קיימת לעתים הנחת יסוד בלתי כתובה או מדוברת, שאם אתה מבוגר, אתה ככל הנראה מגיע עם כל הידע הנדרש, ומה שחסר - אתה כבר תלמד ותסתדר.

מסיבה זו, גם אם קיימים בארגון תהליכי אוריינטציה לעובדים חדשים, פעמים רבות הם אינם מותאמים לצורך של העובד החדש או למטרותיו של הארגון המגייס, ועלולים לסבול מאילוצים, הפוגעים באפקטיביות התהליך, וכפועל יוצא -גם בתחושתו של העובד החדש.

תהליכי אוריינטציה בארגונים כוללים, בהתאם לסוג התפקיד והדרג הנקלט, מרכיבים רבים ומגוונים: מקובל מאוד להעניק לעובדים חדשים, תיקייה/פולדר מהודר כזה או אחר, המכיל דפי מידע או דיסק אודות הארגון, המבנה הארגוני, מעט היסטוריה ארגונית, בעלי תפקידים שונים וכיוב'. אמנם חלק גדול מהמידע הזה נמצא לרוב באתר הרשמי של החברה, אבל יש משהו מאוד נעים ומרגש בלתת ולקבל שי כזה במעמד הקליטה. וגם אם תרומתו לידע היא מזערית, הוא מחבר מאוד את העובד החדש (וגם את בני משפחתו, שלעתים מעיינים במידע) לארגון בשלב ראשוני, עוד בטרם הונפק עבורו שם משתמש וסיסמה לביצוע התפקיד ומשימותיו. ארגונים רבים נוהגים להעניק לעובד חדש, מעבר למידע הנ"ל, גם סל/חבילת קליטה. אין הכוונה, כמובן, לסל ההטבות הניתן לעובד במסגרת חוזה/הסכם העסקה. "סל קליטה" עשוי לכלול שלל פריטים, בהתאם לתרבות הארגון, לדרג הנקלט, לתקציבי קליטה, הדרכה ותקשורת. בין הפריטים יהיו, לעתים, אביזרים וגימיקים מפנקים, שלא רק משקפים את תקציבי הרווחה וההווי הארגוני, אלא גם את שאיפתו של הארגון להגביר הזדהות עם הארגון, להטמיע ולשלב את העובד החדש בקליקות החברתיות ובשיחות המסדרון. גימיקים כאלה יכולים לכלול תיקים, מכשירי כתיבה או פריטי לבוש עם לוגו החברה, הזמנות לפורומים, מפגשים, העשרות והדרכות מקצועיות בתחום הרלוונטי, וכן תלושים, צ'ופרים, או כרטיסיות קפה למתחמי מזון וקפטריות בהם נוהגים העובדים לבלות במהלך הפסקות פנאי במסגרת העבודה ולאחריה. סיורי אוריינטציה ומפגשים עם הנהלה ודרגים בכירים נהוגים בארגונים רבים, אולם זהו הליך שצריך לדעת לנהל אותו בחוכמה, אחרת לא רק שהשקעה גדולה תרד לטמיון, אלא אף תשיג את התוצאה ההפוכה מהמטרה הרצויה. התוכן והתזמון של סיורים ומפגשים אלה צריך להיות מותאם לדרג, לאופי התפקיד והמשימות וגם לקחת בחשבון עומסים רגשיים וקוגניטיביים במהלך הקליטה, שלא תמיד מאפשרים הפנמה של המסרים הרצויים. מסיבה זו, ללא קשר לדרג הנקלט או לתפקיד, סיור כזה ביום-יומיים הראשונים לעבודה בארגון, ככל הנראה ייבלע בתוך עומס המידע המציף את העובד החדש ומרבית המידע יישכח. סיור אוריינטציה כעבור מספר חודשים ממועד הקליטה (בארגונים רבים נהוג לקבץ עובדים חדשים ולקיים סיור כזה אחת לרבעון) עלול להחמיץ את המומנטום והאפקט ולא לחדש או לרגש יתר על המידה. טיימינג הוא כמעט הכל במקרה כזה.

אולם, אוריינטציה אינה מתייחסת רק להכרת הארגון. ההשתלבות בתפקיד, במקצוע, ובצוות חשובה פי כמה בשלבים הראשונים, הקריטיים. עובד יכול להסתדר כמה חודשים ללא בקיאות בהיסטוריה הארגונית או הכרת המבנה הארגוני על בוריו. במקרים רבים גם יוכל ללמוד על כך באינטרנט בזמנו החופשי. אבל כל עובד, באשר הוא, חייב לדעת לאן הוא נכנס, מה מצופה ממנו ומהם הכלים העומדים לרשותו בביצוע המשימות שלו. בכירים הנקלטים לארגון מקבלים לרוב יחס VIP בתיאום מפגשים וסיורים. הם יותאמו ללו"ז שלהם ושל המנהלים הנפגשים עמם. אבל אפילו בכירים לא תמיד זוכים להדרכה מסודרת על מגוון הכלים המקצועיים העומדים לרשותם, בהם מערכות מידע ותקשורת הנהוגים בארגון. לעתים מצופה שתהליכים אלה יושלמו "על הדרך". אנשי מטה (רכש, כספים, משאבי אנוש, שיווק) מכירים כלים מקצועיים בתחומם, ותוכנות מדף סטנדרטיות לביצוע מגוון משימות, אך לא מכירים בהכרח את הכלים הייעודיים שפיתח הארגון לטובת משימות אלה. לעתים יש מערכות תקשורת פנימיות, פורטלים שונים, ומערכות ERP המתממשקות לכל תהליך בארגון ולא בהכרח מוכרות לעובד החדש מתפקידיו הקודמים. כיצד ישלימו את החסר? מהנדס מו"פ או טכנולוג בכיר אמנם מכירים תוכנות הנדסיות ותוכנות לניהול פרויקטים, אבל לא בהכרח את התוכנות בהן משתמש הארגון, ולבטח אינם מכירים את הנהלים והתהליכים המקובלים בעבודה בארגון החדש. בקיאות וניסיון מקצועי עשיר בתחום טכנולוגי לא יבטיחו השתלבות מיידית בתפקיד. תפקידים מעין אלה מחוברים ישירות לליבת העסק ולעמידה בתקנים מחמירים ועל כן מחייבים הדרכה ואף הסמכה מקצועית לתפקיד (בנושא ההסמכה כדאי לעיין גם במאמר קודם שכתבתי בנושא מנגנוני הדרכה אפקטיביים).

אין לצפות מעובד חדש, בעל תושייה ככל שיהיה, לנסות לנחש, ללמוד או להשלים את מה שאינו יודע שאינו יודע. יש ארגונים הנערכים עם צ'ק ליסט של אנשים ונושאים שיש להכיר בכניסה לתפקיד. יש ארגונים המכינים תוכנית למידה מלאה ומקיפה, הכוללת את כל התכנים הנדרשים לביצוע התפקיד והמשימות. בשני המקרים הארגון משוכנע שיצא ידי חובתו ואף מעבר לכך, בכל הקשור לתהליך קליטה והכשרה של העובד החדש. ובשניהם, במרבית המקרים, אין זה המצב.

כל הרשימות והצ'ק ליסטים שבעולם לא יועילו ללא תמיכה ובקרה מצד גורם פנים ארגוני. ולא די בנציג משאבי אנוש המתקשר אחת לחודש לדרוש בשלומו של העובד החדש. התמיכה והבקרה צריכות להגיע ממקור פנים ארגוני, המחובר לעולם התוכן של העובד החדש, לזירה המקצועית, לצוות, לתפקיד ולמשימות. רק אדם כזה יוכל באמת להיות עם היד על הדופק ולדעת עד כמה משתלב העובד ארגונית, חברתית ומקצועית בתפקיד החדש.

חונך, מנטור, באדי - כולם מונחים מקובלים לדמות מפתח, המסייעת בשילוב עובדים חדשים במקצוע ובתפקיד. ככל שארגון משקיע יותר מחשבה באדם הזה, בבחירה שלו, בהגדרת התפקיד ובהכשרה שלו, כך ישודרג תהליך הקליטה וההכשרה של העובדים החדשים, וההשתלבות שלהם בארגון, במחלקה/צוות תבוא מהר מאוד לידי ביטוי בביצוע המשימות הנדרשות מהם.

מנהלים רבים שוגים בחשבם שחונך נדרש רק בתפקידי שטח זוטרים, דוגמת מפעילי מכונה/קו ייצור או צוותי אחזקה. אמנם מפעיל מכונת ייצור מורכבת הוא עובד שהפער המקצועי והארגוני שלו בכניסה לתפקיד הוא מהגדולים שיש, ולמרות זאת הוא נמצא בצומת רגיש ביותר מבחינת יכולת השפעה על התוצר. עליו להכיר גם את התחום המקצועי ועולם התוכן הרלוונטי (מזון, תרופות, נייר, פלסטיק, מתכת, וכד') וגם את המכונה הספציפית שיפעיל, את המוצרים והמק"טים השונים בחברה, את תהליכי הייצור ותהליכי הבקרה השונים הנדרשים מהם. אין דרך לבצע את כל אלה ללא חונך. עובדי אחזקה הם כבר אנשי מקצוע מיומנים, המבינים באופן כללי כיצד פועלות מערכות שונות. מבינים מהי תקלה מכנית ומהי תקלה הידראולית. יודעים מהו שסתום ואיך נראה ציר. אבל ללא הכרת הציוד והמכונות הספציפיות בהן יטפלו, ואת הפרוטוקולים המקובלים לטיפול, כל התיאוריה לא תועיל. אין דרך לעשות זאת ללא חונך. אולם, גם בתפקידים מקצועיים, ניהוליים ובכירים יש לחונכים משמעות רבה בקיצור זמני קליטה והכשרה לתפקיד ובשילוב אפקטיבי של עובד חדש בתחומו. גם מנהלי רכש, איכות, כספים ושיווק, ומהנדסי מו"פ זקוקים לחבר צוות ותיק ומנוסה שיסייע בתמיכה מקצועית, ארגונית וצוותית. תהליך ההכשרה וההשתלבות עשוי להימשך מספר חודשים, במהלכם יש ללמוד מערכות אינטגרטיביות ותהליכי עבודה, נהלים, שיטות עבודה, תהליכי פיתוח וממשקי עבודה רלוונטיים לכל שלב. אין קורסים "ממוסדים" לנושאים אלה. אם הארגון חפץ בתהליך אפקטיבי ובהשתלבות מהירה ופרודוקטיבית, עליו להקצות משאבים לחניכה של העובד החדש. המשאב היקר מכולם הוא החונך. זו הקרבת זמן של עובד בכיר ומוכשר, במטרה לייצר את התואם שלו. לשכפל את המשאב האנושי הרצוי. אין תפוקות שמשתוות לכך.

איחולי שנה טובה, מאתגרת ופורייה, תמי